今の時代は、異業種をも取り込んだ競合・競争の「戦略の視野」が必要なのである。 そして、戦略の落とし穴に陥らない為には、こうした異業種間も当然ながらグローバル競争がその視野と視点が存在していなければならない。
「戦略の落とし穴」に入り込んでしまう、あるいは「同質的な戦略」から飛び出せない、また努力して新たな戦略を明らかにとしても、結果的に「現状延長型の戦略」になってしまう。この多くのは戦略創造・策定のプロセスのあり方に基因している。
一般的に、つい最近までは競争戦略と言えば、先ずはポーターの競争戦略を理解し、提唱された競争戦略フレームワークをいかに駆使し、そこから新たな競争優位性を見出していくかであった。これに熱中した時期もあった。今でもまだその傾向が残っている。
度々、提唱されるどの戦略アプローチも必ず時代的背景が存在している。ゆえに、絶えず「戦略の本質」を理解して、それらの戦略アプローチを活用し取り組んでいく事が大切なことであるといえる。
当時、代表的であったポーターの競争戦略は、競争優位、バリューチェーン、ファイブフォース、差別化、トレードオフ、適合性など競争戦略を明らかにするためのフレームワークやアプローチを提供してくれた。 戦略研究の分野においてこの貢献は、これまでは非常に大きいものであった。
このポーターの競争戦略アプローチは、基本的には構造分析を中心として、そのフレームワークに基づき情報分析をしていく戦略プロセスであった。しかし、その方法は、決められた 戦略フレームワークに基づき、一定のルールに基づき情報を加工し、戦略を導き出そうとするインフォメーション・プロセスに留まっている。
そして、これらは業界構造分析を基本としてるため、既存企業の多くは現在の業界構造から戦略的に飛び出すような新たな創造的な戦略を見出すことは期待できない。 結果的に見出される戦略は「戦略マイオピア」に陥ってしまう。
これは、「分析の麻痺」といわれる現象のもので、こうした戦略アプローチに基づき膨大な時間と費用を投入しても、互いに同質的な戦略しか見出せないのである。
結局、既存の業界の属している企業群はどの企業も、競合・競争相手も同質的な戦略の競争でしかないのである。
